星垂平野，舟入大江。砥礪前行87載的華潤集團，正在加快建設世界一流國有資本投資公司的航程中劈波斬浪，一往無前。
我們深知，波瀾壯闊的偉大征程，需要強有力的掌舵領航。完善的公司治理體系和強大的公司治理效能，才能保證企業發展的正確方向。華潤集團歷年來高水平履行經濟責任，實現價值創造、業績表現和股東回報的一次次突破，正是善治領航的生動實踐和豐碩成果。
頂層設計
謀全者勝。在公司治理夯基壘臺、立柱架梁的頂層設計方面，我們貢獻出了華潤智慧。
華潤的治理體系建設，面臨非常復雜的內外部環境：國有資本投資公司需建立以資本為紐帶的治理機制；旗下90%以上資產在境內外上市，須遵守不同證券市場監管政策；3000多家法人主體遍布境內外，需根據注冊地法律法規和法人功能性質，分層分類治理；多元化業務結構要求治理策略須符合不同行業特性……
經過總結、梳理，我們確立了戰略引領、體系推進、合法合規、市場導向四項基本治理思路。總體思路上，圍繞建設國有資本投資公司和世界一流企業的戰略，開展治理體系建設；具體推進策略上，把董事會建設、組織管控、制度建設三者統籌起來系統推進，確保董事會決策通過有效的組織管控傳達下去，通過相匹配的制度保證落實；在推進過程中，注重外法內化、內外共治、擇優而從；在實施效果上，以貼近業務、服務業務為原則出臺政策、制度，真正做到實用、管用、好用。
通過優化治理結構、建立三層管控架構、實施業務單元差異化管控等舉措，華潤集團建立了以資本為紐帶的治理模式，大幅提升了治理能力和治理水平。
2023年12月，《華潤集團公司治理白皮書》對外發布，將我們的治理準則框架、治理主體、決策機制、監督機制、信息披露機制、可持續發展機制、管理架構與管理機制全面公開。這是全球第一份由企業主動披露的公司治理白皮書，我們借此向社會公眾和利益相關者做出莊嚴承諾，開啟了華潤的公司治理新篇章。
形神兼備
形隨神至。在公司治理從形態完善到形神兼備的價值創造方面，我們總結出了華潤經驗。
在華潤集團，董事會作為定戰略、做決策、防風險的“大腦”，每年召開四次定期會議和若干次臨時會議,每次定期會議均安排細分領域的戰略專題，由董事會和經理層共同研討，成為董事會發揮“定戰略”作用的重要抓手。通過對半導體業務、科技創新、香港業務、資本運作等專題的深入戰略研究，董事會、經理層形成了高度戰略共識。
如何讓董事會不僅是一個審批機構，而是成為對公司改革發展起到關鍵作用的價值創造機構？在華潤，董事會成員真正參與到了戰略制定、執行和評估的全過程，近年來天士力、昆藥、長電科技等重大收購項目，董事會成員都親赴現場開展深入細致的調研，為董事會科學決策打下了堅實基礎。
我們重視發揮外部董事作用，與外部董事展開形式多樣的坦誠交流，邀請外部董事參加季度工作會、商業計劃會、高層培訓等重要會議，內部信息系統均對外部董事開放，并向外部董事提供充分的履職信息。2024年全年向外部董事報送600多份管理報告、財務報表、行業研究資料，真正做到了“全公開、主動給、真實全面”的信息支持。組織外部董事調研的范圍覆蓋所有業務單元，調研安排“肥瘦搭配”，既調研效益好的明星企業，也調研正在轉型發展的困難企業。這些具體細致的安排，確保了外部董事全面、準確掌握企業的實際情況，為董事會理性決策奠定基礎。
組織管控機制對企業戰略落地和運作效率具有重大影響。我們建立了與戰略適配且精簡高效的“集團（資本層）—業務單元（資產層）—生產經營單位（運營層）”三層管控架構，創新開發了成熟度評價模型，根據業務單元成熟度評價結果實施差異化管控，集團總部既能“引領有力、發展有為、服務有方，監管有效”，又能讓“聽得見炮火的人”擁有更多經營自主權，做到“管好不管僵、放活不放任”，從根本上激活了華潤的經營活力和創新動能。
走深走實
落子成勢。在集團與子企業有機協同、因企施策的多元治理方面，我們探索出了華潤方案。
根據子企業的功能定位、業務類型、管控模式，華潤因企制宜選擇治理模式，分層施策建設董事會，在風險可控的前提下最大限度簡化治理程序，提升子企業公司治理效能。
華潤在境內外擁有21家上市公司，獨立董事制度是上市公司治理的重要安排。我們系統梳理內地、香港關于獨立董事的政策及要求，嚴選獨董候選人，組建了由91位高素質候選人組成的獨董庫，使上市公司獨董隊伍實現了有序輪換。
華潤每年對業務單元外部董事的評價由業績考核情況、年度履職評價兩部分組成，將外部董事所任職企業的業績列入評價并占比30%，防止外部董事只管風險、不管業績，真正實現了治理服務于業務。
在集團整體治理結構之下，各業務單元扎實推進治理優化進程，涌現出大量成功實踐。
華潤電力就是子企業推動構建專業化董事會的示范樣本。多樣性和多元化的董事會成員，為決策提供更廣泛的視角和觀點，成為華潤電力的一大優勢。審核與風險委員會、薪酬委員會、提名委員會和可持續發展委員會等4個專門委員會，為華潤電力董事會的決策過程提供扎實的專業支撐，極大提升了董事會履職專業性，降低了決策風險。
華潤電力董事會深遠思考公司長期發展，確定了2025年底可再生能源權益裝機占比超過50%的戰略型目標，為全面建設世界一流清潔能源企業指明了路徑。在戰略實施方面，華潤電力董事會立足長遠大局，指導經理層開展重慶能源、盛京能源重整，打造央地合作標桿樣本；決策通過貴州天潤煤礦股權轉讓項目，解決了多年的非主業非優勢資產處置問題。
華潤雙鶴則是子企業優化權責體系、引領信披行業標準的優秀范例。“了解我的上市公司”“股東來了”等生動務實的活動，讓投資者走進研發實驗室和生產車間，與管理團隊深入交流。作為上市公司治理的核心環節，華潤雙鶴建立了多維度多渠道的信息披露和溝通體系，通過業績發布、券商聯席會議等方式，深入了解投資者訴求并作出針對性回應。
華潤雙鶴還構建起“木”字型治理架構，對權責（橫）、授權（豎）、制度（撇）及流程（捺）進行系統梳理，橫縱結合，兩點支撐，四項職能圍繞公司治理協同運作。良性的公司治理為華潤雙鶴注入強勁動力，2024年仿制藥一致性評價及申報數量超過30個，創新藥在研15個，合成生物儲備10余個，搭建11個技術平臺、10個研究院，藥企新質生產力打造收效明顯。
華潤關于公司治理的探索實踐，獲得了廣泛認可：集團入選首批央企公司治理示范企業，集團董事會連續獲評“優秀”，三層管控模式獲評“國有資本投資公司組織管控標桿模式”，子企業董事會建設評價在央企中連續排名第一。
治理激發效能，華潤集團近年來各項經營指標持續增長，2024年實現營業收入9335億元，利潤總額926億元，增長速度持續高于央企平均水平，在世界500強企業中排名第72位。
大道如砥，行而不輟。我們將以更高遠的歷史站位、更寬廣的全球視野，在持續推進公司治理現代化的道路上，奉獻華潤力量。